近几年，随着竞争的日趋激烈，施工行业进入了微利时代，从国家统计局的统计数据来看，施工行业的利润率普遍低于5%。然而在这样激烈的竞争环境下，许多施工公司的人才短缺问题也越来越突出，有些已经限制了公司的发展。
民营公司与国有公司相比，往往在人力资源方面处于劣势。我国有许多民营公司自诞生起就存在人才方面的先天不足，而其发展过程中则由于低水平的管理模式和落后的管理意识，以及制度上的缺陷，使得人力资源管理成为难以逾越的屏障，也成为民营公司进一步发展的障碍。因此，提高公司的人力资源管理便成了民营公司发展的关键。
笔者在位于建筑大省浙江的一家公司调研时发现，该公司目前的项目施工人才正处于“青黄不接”的时期，现有的项目骨干/项目经理几乎都是从十年前的员工当中成长起来的，这些骨干经验丰富，能承担难度大、攻关性的工程项目，但是由于单方面重视快速发展而忽视了人才培养，至今没有培养出后续的人才梯队，难以支撑公司的业务拓展。总经理称不担心接不到项目，而是苦于接到了项目以后没有合适的人去做。在施工公司当中类似的人才短缺问题比较普遍，尤其是在中小型的建筑施工公司里这个问题更加严重，笔者认为，造成人才瓶颈问题主要有几个原因：
在公司快速发展的过程中，关注盈利和业务开拓，忽视了对人才的培养。近几年来，全国建筑业产值的年增长率都在15%以上，产值的快速上升也是施工公司发展的大好时机。建筑人才总量不足，特别是经营管理人才、高层次专业技术人才和高技能人才匮乏，制约着我国建筑业的进一步发展。即使公司招聘了一些素质高的人才，也没有挖掘其潜力。从四五年前开始新毕业大学生的数目逐年增多，不少公司借机到校园和人才市场招聘了不少高学历的人才。但是建筑行业竞争激烈，行业利润普遍较低，这使得大部分建筑公司难以提供高薪、高福利来吸引人才。
不注重公司文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对公司的认同感不强，使得公司难以留住人才。近几年，建筑行业的人才流动率呈现上升趋势。流动率高的人才集中在工程管理和工程技术类，如项目经理、技术总监、造价师、土建工程师。这些职位都是建筑行业的核心职位，这些人才也是建筑行业的骨干，他们的流失对公司造成的损失可想而知。再加上施工公司难以提供高薪，许多人才流动到了产业链上下游的房地产开发公司、设计公司、工程咨询公司。
如何才能缓解日益突出的人才瓶颈问题，化解人力资源上的被动局面，实现民营公司从经验管理向科学管理的过渡？笔者认为可以从以下三个步骤着手，逐步建立起科学的人力资源管理体系。
首先，需要从公司领导层开始，明确公司未来的人力资源战略。公司战略不清晰是导致人力资源问题的根本原因，许多民营公司的战略是停留在总经理的头脑里的，中层管理者和基层员工知之甚少，实际上中高层管理人员和核心骨干最需要公司发展的方向感、参与感和成就感。人力资源战略也是与公司的总体战略息息相关的，人才的需求规划、招聘选拔、培养任用与每一个层面每一个部门都有联系。所以公司高层有必要根据未来几年的业务发展需要制定相应的人力资源战略，并把这个战略贯彻到各级部门。做好人力资源管理，非常需要公司高层领导者的重视、支持甚至亲自推动。
第二，为员工建立起清晰的职业发展规划。坚持以人为本的原则，不断加强人才开发，以培养技术带头人、管理和技术骨干为重点，形成高、中、初级人才的金字塔式结构。
公司应从员工个人的职业发展需求出发，有意识地将之与公司组织的人力资源需求和规划相联系、相协调、相匹配，为员工的职业提供不断成长和发展的机会，帮助、支持员工职业生涯发展所实施的各种政策措施和活动，以最大限度地调动员工的工作积极性。在实现员工个人的职业生涯目标同时，实现公司的生产经营目标和持续发展。
第三，建立一套合理激励的机制来吸引人才、留住人才、培养人才和储备人才。确保公司的人才储备与公司的产能扩充与发展战略相配套，保证公司长期稳定地发展。
很多民营公司开始尝试奖金与绩效挂钩，但缺乏科学的绩效考评标准，导致考核无法拉开差距、浮动奖金的比例较小，对整体薪酬的影响有限，结果是仍然没有调动员工的积极性。比如某些员工刚进公司时很有抱负，但干得多出错机会也多，在不合理的考核制度下难以得到公正评价，时间久了就影响积极性。另一方面，在绩效管理上直接上级参与的程度有限，使得上级对下级缺乏应有的权威性。有些主管会感到缺乏工作开展的平台，部门要做的事情很多，但人员调动却很难，还不容易得到老板的理解和赏识。这些都是缺乏有效的绩效管理和薪酬激励的后果。
民营公司要改变不合理的激励机制，就要打破普遍采用的职务工资体系，建立以岗位价值为基础的薪酬体系，在定薪上向关键岗位倾斜，合理拉开内部收入差距；同时考虑不同岗位的工作内容差异，建立差异化的薪酬制度；再从长远考虑，还可以建立利润分享、股权设计等长期激励机制，与核心人才共同发展；最后再建立配套的绩效考核制度，认真执行。（来源：《建筑时报》）
