文 / 媚娘直播副会长 李里丁
市场经济条件下，公司内部集约经营和计划管理是竞争态势下成熟公司的必然选择。然而，我国多数建筑施工公司内部经营管理还远未达到如此的状态。笔者根据自己的调研和实践，来与同行讨论这一问题。
一、公司内部管理低效率和低效益的现状
国有建筑施工公司面对市场有许多亟待解决的问题，而内部管理效率和效益低的问题尤为突出。具体表现在：
1．公司利润率较低。据有关报表统计，国有施工公司产值利润率为2.5%左右，而地方单纯房屋建筑类公司利润率还往往不到1%。如此低的效益公司为何还有能力生存?答案是承包利益在驱动。也就是说，公司的利润被不同的内部利益主体分割，体现在公司层面，仅剩余下一小部分。公司的成本统计、财务报表也很难准确反映公司总体的经营状况。
2．公司运营效率较低。从体制上看，国有公司一般管理层级较多。分权经营、分割管理造成了信息传递缓慢，统计数据失真，导致决策效率降低。从运行环节看，目标分散、责任虚置、监控乏力、公司执行力弱导致工作效率难以提高。
二、造成&濒诲辩耻辞;双低&谤诲辩耻辞;的成因分析
1．管理主体多元化
国有施工公司进入市场较早，面对传统计划经济体制的影响和还不成熟的建筑市场，为了生存，公司划小核算单位，实行项目承包以应对市场。项目承包制在市场经营中体现了更多的灵活性，在机制上体现了更多的激励性，在管理上体现了更多的自主性。从上世纪80年代初期以来相当长的时期内，公司不仅在一定程度上适应了市场，而且还有了较大的发展。在建筑市场形成的过程中，国有公司在脱胎换骨，逐步适应；民营公司则由小到大，逐步完成资本和技术的积累。在建筑市场趋于完善的新阶段，民营和国有在公司管理模式上却在走着不同的路：优秀的民营公司实现了内部高度的计划性和管理的集约化，国有公司的大部分则还停留在内部层层承包，管理主体多元化的状态。
管理主体多元化导致经营目标分散，承包单位和项目经理部对市场的选择只和自身的利益和目标挂钩，公司的经营战略、科技进步、人才培养等重要目标很难落实。
管理主体的多元化导致低效率的资源配置，承包单位和项目经理部仅从自身利益出发，选择专业分包队伍，采购材料和租赁设备。由于专业化的缺失，价格的差异、管理费用的支出和各个环节的浪费，自然加大了项目和公司的交易成本。
管理主体的多元化导致执行公司制度和标准上的歧义，号令不一和政出多门不仅仅造成了管理效率的降低，也必然影响到公司外在的形象，不利于公司品牌建设和核心竞争力的形成。
管理主体的多元化导致公司内部信息沟通的不畅和信息传递的阻塞。在信息时代，效率就是生命，信息快速传递是公司活力的体现，多元化的管理主体在本能的割裂公司内在的联系。
2．公司利益的倒置与权力的虚置
施工公司与其他市场主体一样，应以追逐利润的最大化为目的，公司应该是利润的中心。但实际情况却是，作为公司市场窗口的施工项目基本是市场交易的主要场所，项目是一次性的，而项目经理部却成为了常设的公司代表机构，成为实际的市场交易人，常设的机构与基本稳定的管理团队肯定要追求自身的利益最大化，在收益分配和一些重要问题上经常会和公司发生矛盾。
国有施工公司的利润实现为多元化、分级管理的状态。就某一个项目而言，上缴到公司层面的往往是利润的一小部分，也就是说，施工形成的利润表现在公司层面的仅是一部分，并非是公司应获的实际利润。利润在公司的分配关系折射出了国有施工公司内部权利与责任的特点：项目或分公司在市场经营和资源配置上承担着较重的责任，同时也享有较多的分配权益，公司层面集约经营被弱化，利润收益微少。这种管理体制弱化了公司的法人地位，影响了公司的整体利益，从长远角度看也影响公司的转型升级和与国际市场接轨。
3．建筑市场有待规范
公司的主体地位不突出、责任不到位，还要从市场发育上找原因。在供求关系失调、买方市场强劲的经济背景下，一段时间以来建筑行业的招投标市场、业主的行为、政府监管的职能都带有明显的初级阶段的行为特点。在市场行为上普遍存在的最低价中标问题，拖延工程决算、拖欠工程款的问题，分包市场管理混乱等问题，在法律上业主与施工公司地位不平等的问题，都在有形无形地引导着公司的经营行为。在不规范的市场中，公司要想生存，单靠公司高层的市场行为是不够的，于是就八仙过海，各显神通，这种分散、分级的市场行为往往还能适应初级阶段的市场特点。市场实际上也默认着利益和权益是经理部的，出了问题是公司的这样的潜规则。
在国有建筑施工公司不断发展，逐步解决了其&濒诲辩耻辞;温饱&谤诲辩耻辞;问题的现阶段，在公司面对新的国内、国际竞争形势，需要提升核心竞争能力与发展水平的形势下，这种多元、分级的经营状态已经越来越多的显示出其弊端和不适应。
叁、实行集约化经营，是国有施工公司转变发展方式的必然选择
1.外部市场的变化引导公司必须走集约化经营之路
首先是国际先进的经营理念和制度的影响。经济全球化过程中，建筑施工领域正在接受着许多先进的管理理念和方法，比如贯彻国际通行的质量、安全、环境管理标准，这种标准本身就建立在公司内部高度的集约性和计划性管理的基础之上，它与个人责任承包的管理模式是格格不入的；再如推行工程总承包的新型商业模式，勘察、设计、施工的一体化更要求公司内部高度的统一性，要求在较高的层面对项目重大问题做出决策，并承担责任；在项目法早就全面推行的日本，项目经理在生产资源的调配组织上虽然有相对独立的职权，但在涉及公司利益的决策环节，权力绝对集中在总部，包括工资、奖金的支付与分配。这些管理的理念和制度都说明，现代化的施工公司内部管理，必须实行高度的计划性，以保证公司发展目标和经济利益的实现。
其次是生产要素在市场配置中出现了新的变化。改革开放初期，建设行业过度依赖基本生产要素，包括廉价的劳动力和相对低廉的建筑材料，这两大要素是一个阶段施工公司维持竞争力的基础，也是项目承包制能维持发展的基本条件。当前，经济全球化影响下的市场环境已经发生了巨大的变化，生产要素上的两大优势正在消失。劳动力成本快速上涨，全球通胀助推着建筑材料价格的不断攀升。在新的阶段，公司必须依靠新的要素支撑发展，比如先进的技术和工艺、在市场高端经营的商业模式、资本经营下的资金支持等，而这些要素的配置都需要公司通过集约化经营和管理来实现。
第叁是市场监督管理逐步走上法制化轨道。施工行业招投标市场的进一步规范，引导公司在做好市场品牌的基础上进一步提升经营开发的层次和水平；政府建设主管部门强化了对工程质量、安全的监督控制，提出了科技进步、质量安全和绿色施工的新要求，这些都在引导公司从整体上提升自身的管理内涵和管理品质。
2.公司在调整转型阶段必然要推进集约化经营
首先，国有公司通过近年的发展已经具备了解决自身管理问题的能力和经验。国有公司在改革开放初期实行的层层承包管理模式应该讲已经完成了其历史使命。通过叁十年的艰苦实践，公司已经甩掉了历史上的包袱，聚集了一大批优秀的技术管理人才，创出了属于公司自身的市场品牌。同时也认识到了自身的发展优势与实施高效管理的迫切性，在生产力已经发生较大变化的今天，公司应该及时地调整生产关系，用科学发展的理念推动公司经营的集约化与精细化。
其次，施工公司在转型竞争中必然要选择先进的管理形式。施工行业的外部市场已经发生了很大的变化，公司之间的竞争更多的是表现在技术进步方面的竞争，表现在高层次人才方面的竞争，表现在运用现代化的商业模式上的竞争。只有从公司整体管理的改革上优化、调整，实行集约经营、精细管理，才能适应市场的变化，有效提升公司的核心竞争能力。
再次，公司的集约经营能更有效的保证项目的科学管理，提升项目生产力。项目管理的原意就是项目经理部是公司的派出单位，项目经理部是一次性的管理组织。公司实施集约化经营，更多地履行对外市场开发、重要资源的采购与管理、人才及劳务队伍的培养和选用、工程结算与资金回收等重要职责。项目经理就可以将主要精力放在现场的组织和管理上，放在提升项目生产力上，从根本上避免由于管理粗放和项目经理虚位而出现的诸多质量安全隐患。项目管理组织将会按照公司发展和市场的要求，一心一意的推进技术进步，安排好统筹施工，管理好工程成本，塑造好公司品牌。
四、公司推进集约化经营应做好的主要工作
集约化经营是市场经济比较成熟阶段公司采用的一种先进科学的管理理念和方法。集约化经营就是以效益为根本，对经营诸要素进行重组，对公司流程各环节进行约束和控制，以最小成本获取最大的投资回报。国有公司尤其是大型国有公司要加快转型升级，调整经营结构，就必须在国家固定资产投资形势比较好的阶段，认真地解决好公司的集约经营问题。
1.解决好公司法人层面的统一营销问题。公司的市场营销责任主体要逐步向公司层面转移，重要经营活动要由公司统一组织，对项目经理部的经营权力应积极引导而不是放任。公司要在经营环节精算工程成本和利润，控制好预期的风险，使工程盈利目标从开始就掌握在公司法人的手中。
2.重要生产资源实行公司统一配置。集约经营就是要求生产要素相对集中，实行集团化、规模化经营。重要人、财、物的配置方式，不仅关系到公司的经营成本，而且决定着公司的品牌和工程质量。在资金集中调度的大前提下，重要和大宗材料由专业部门统一采购与供应，在提高项目供应效率的同时为公司获取新增的利润；劳务队伍由人力资源部门在长期稳定的合作队伍中选择，并强化对其公司文化和操作技能的培训，使其逐步成为公司内部相对稳定的重要施工力量。当然，管理部门必须弱化行政化色彩，增强市场意识和相关的经济责任。
3.调整好公司的薪酬机制。公司管理制度的执行，往往受制于各种利益的主体。以项目经理部为代表的管理者在公司经营管理中负有较大责任且付出较多辛劳，在以往的承包机制中享有了较多利益，从某种程度上讲是和他们的劳动付出相对应的。公司实施集约经营，在集中公司收益，严格资金管理的同时，也要相应调整分配机制，主要是上收分配权力，同时大幅度提高一线项目管理人员的薪酬，将收入摆在明处，实现劳有所值，人才稳定。
4.提高公司的创新能力和员工的文化素质。公司实施集约经营、精细管理是市场经济发展的必然趋势，也是提高核心竞争力的内在要求。公司要将科技创新放到全局和突出的位置，以形成公司自身集成的技术和专有的管理方式。改进和优化管理的过程，实际上也是员工素质和公司文化提高的过程，加强对员工的学习培训，树立社会主义的核心价值观，树立公司利益高于个人利益的文化理念，是推动公司管理升级的根本动力。
