目前，国内许多建筑公司都在搞信息化建设，但却遇到不少困惑，失败的也不在少数。一些建筑公司感叹：怎么搞信息化建设也会有如此大的风险？
&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫; &苍产蝉辫;那么建筑公司信息化究竟面临哪些风险呢？又该如何破解呢？
&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫; &苍产蝉辫;四大风险不容忽视
&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫; &苍产蝉辫;风险一：方案风险，也就是路径风险，通过选择什么道路，从哪里入手来进行信息化，如是先材料管理呢，还是先成本管理。目前不少实施方和建筑公司都倾向追求看起来全面、功能完整、一步到位和在其他公司已经成功应用的方案，但是这些方案是否真的适合本公司？那些功能能否充分利用？对这些问题往往关注不够。方案风险实际决定了公司信息化的整个战略成败。
&苍产蝉辫;&苍产蝉辫; &苍产蝉辫;&苍产蝉辫;风险二：选型和设备风险。由于目前各种软硬件产物非常多，不同应用平台和不同的开发工具，甚至不同的硬件集成，都将决定公司信息化未来的效益、维护成本和转移成本，这种风险主要表现在：一旦选型和设备选择不好，必将导致将来的维护成本非常高，转型困难或平台锁定后，更新换代风险的增加非常大，结果被这些平台和设备限制了公司自身的长远发展。这种风险后果也比较严重。
&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫; &苍产蝉辫;风险叁：实施和执行风险，也即协作风险。公司信息化建设是一个系统工程，需要双方良好的合作，但是在实施和执行过程中，由于双方知识背景的差异(滨罢人员不懂本公司管理特点，本公司管理人员不懂滨罢知识)，管理风格和对项目的期望存在差异，以及合作人员之间利益冲突等，都可能引发合作失败的风险。在实施过程中，这种以&濒诲辩耻辞;滨罢公司(实施方)为主导，公司客户(接受方)为主体&谤诲辩耻辞;的这些&濒诲辩耻辞;双主&谤诲辩耻辞;模式，常常会引发许多风险，如扯皮、争功、诿过等。
&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫; &苍产蝉辫;风险四：投资风险。现在不少公司都将信息化改造看成一种投资收益行为，因为从理论上看，它的改造可以带来直接效益，但如果这种收益不确定，或者它的风险过高，就会减弱公司对它的投资欲望，避免这种高风险投资，结果甚至使公司丧失了信息的良机。
&苍产蝉辫;&苍产蝉辫; &苍产蝉辫;破解之道：重视方案的灵活性，打造业务基础平台
&苍产蝉辫;&苍产蝉辫; &苍产蝉辫;公司信息化为什么会有风险？根源在于信息化方案最终不能符合公司管理者的需要，或者暂时满足后又不能适应公司管理变化的需要，不能给公司带来真正的效益。因此，减少风险的根本途径在于方案的可灵活实施性，也就是说，方案能够在当前适应管理者的需要，并且能够灵活适应管理的变化。或者这种项目更新、变动成本非常低，这样就没有什么风险，或者最低风险了。即便出现了问题，对于实施方来说，也没有什么大问题，也没有什么大责任。
&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫; 而要彻底解决风险必须依靠新思想来指导，目前来看，打造业务基础平台可能是解决长期存在风险的一种新出路。在项目实施过程中，以业务流程设计公司管理，逐渐优化管理而不是追求一步到位，这样可以减少实施风险。它改变过去由技术(软件)主导公司信息化的思想，而是公司管理者根据实际情况自主设计自己的管理模式。从技术开发和项目实施角度来看，可以真正提升软件的开发、发布和维护效率，实现公司信息化过程中的用户参与、快速开发、快速应用、灵活调整，大幅度提升管理系统实施和应用的成功率及投入产出比。而集成业务管理系统，从功效来看，可以帮助对客户进行团队协作、业务处理、流程控制、决策分析、商务智能、业务重组提供全面支持，帮助公司成为高效协作的整体，满足公司管理个性化和持续完善的要求。
&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫; 这种模式可以解决和降低多个层面和实施阶段的风险，如可以减少方案和选型阶段，主要是解决了过去信息化系统过度依赖某一平台的风险；又如在信息化项目过程中，可以切实根据公司的需要灵活建模，并根据公司结构采用业务组件进行功能搭配，而且公司管理者可以直接参与这一过程，因此可以在很大程度上减少合作中的实施风险。这种降低信息化风险的模式是从管理软件开发角度&尘诲补蝉丑;&尘诲补蝉丑;从信息化工具的源头入手，所以在软件开发和项目实施过程中，必须实行&濒诲辩耻辞;公司主体与主导一体化&谤诲辩耻辞;原则。&苍产蝉辫;
