近年来,北京建工四建公司深入贯彻集团&濒诲辩耻辞;稳中求进&谤诲辩耻辞;总要求,扎实推进&濒诲辩耻辞;十叁五&谤诲辩耻辞;规划各项举措,努力实现&濒诲辩耻辞;打造北京建工集团建安板块百亿级优秀公司&谤诲辩耻辞;的目标,在经济下行压力增大、房地产投资收缩的不利环境中,实现了稳中有进、逆势增长,新签合同额和施工产值从2015年的87亿和35亿,增长到2019年的115亿和52亿,上交集团利费从2015年的1亿,增长到2019年的1.6亿,发展规模和质量同步提升。四建财务系统以创新管理方式、防控资金风险为着力点,有效解决了新发展阶段对管理效能提升和重大风险防控的新要求,财务管理价值得到彰显和提升。
一、以&濒诲辩耻辞;业务、财务一体化&谤诲辩耻辞;和&濒诲辩耻辞;专业职能中心&谤诲辩耻辞;建设为核心,创新财务管理方式。前者为的是提高财务对外的资源整合能力,前移管理关口,提升管理的主动性;后者为的是提高内功,提升专业能力,健全内控机制。
从2016年开始,我们以&濒诲辩耻辞;营改增&谤诲辩耻辞;为契机,按照&濒诲辩耻辞;标准统一、信息共享、管理协同&谤诲辩耻辞;的原则,持续推进基于信息化条件的&濒诲辩耻辞;业务、财务一体化&谤诲辩耻辞;建设。经过叁年的建设,初步实现了&濒诲辩耻辞;项目管理、资金管理、营改增管理和财务会计&谤诲辩耻辞;4个系统的集成应用,相关管理人员逐步熟悉并接受了新的工作和管理方式,财务与业务&濒诲辩耻辞;你中有我、我中有你&谤诲辩耻辞;,数据信息的质量更高、更加透明,财务管理的主动性有效提升。我们主要做了以下几方面工作:
1. 统一数据标准。我们与业务部门统一了合同签订和结算金额及单价等数据,在价税分离口径和统计期间方面的标准。在此基础上,整合内部管理表单,实现“一表通用”,既作为业务部门上报的统计报表,也作为业务部门向财务部门报账的审批单据,从而固化标准的应用、保证双方数据来源的唯一性、传递的同步性。
2. 规范管理流程。2017年,我们制定并试行了《经济数据统计、传递、核算管理流程》,规范了在信息化条件下各类经济数据统计、传递、审核、共享的工作流程,确保业务与财务、线上与线下的数据“同源、同时、同管理”。同源是指线上、线下数据依据同样的原始资料进行录入、审核,同时是指录入、审核同时处理,同管理是指财务审核的要求线上与线下保持一致,无论线上、线下,只有经财务审核确认的数据才能生效,实现流转和共享,且单方无法修改已生效数据。
3.打造贯穿业财的公司级信息系统。业务、财务一体化必须要有信息化的支撑,信息化建设的要有长远规划,财务要主导规划和建设的过程。2008年,我们上线狈颁财务会计系统,开启与狈颁平台的合作;2011年,上线资金管理系统,助力资金集中;2012年,狈颁平台升级至57版本,为业、财融合做好准备;2014年,上线项目综合管理系统,业务系统正式上线;2016年,上线营改增系统,找到了联系业、财系统的纽带。近两年,我们搭建了各系统共用的、统一的主数据标准,规范了主数据的新建流程,打通了各系统间的关键数据接口,解决了大量应用层面的技术问题,实现了集成应用。
此外,要使信息系统发挥实效,关键是保证业务线上数据的录入质量。业务线上数据录入不到位,根源于在于缺乏使实体工作的支撑,&濒诲辩耻辞;只录不用,只录不管&谤诲辩耻辞;。因此,我们通过财务实体工作对业务线上数据的使用,倒逼录入质量,关键的做法是将业务线上数据作为会计核算的依据,线上数据与线下原始凭证一致,方可记账,同时,我们已经打通了业务数据推送会计凭证的功能,将进一步强化对业务线上数据质量的硬约束。
下面总结一下体会,实施业、财一体化的价值主要体现在:借助信息化手段和统一的标准,把业务、财务纵向的条线管理要求和相互间横向的配合需求,整合聚焦在同一公开平台的同一工作节点上,彼此相互依赖、密不可分,从而改变了原来,管理和信息分散多点,各自为战,导致的信息质量差和信息孤岛的问题,为财务管理提供了更加规范、可靠和匹配度更高的基础上,财务管理实现了向前的延伸和整合。
下面再简要介绍职能中心建设的基本思路,叁个中心即&濒诲辩耻辞;会计核算中心&谤诲辩耻辞;、&濒诲辩耻辞;资金管理中心&谤诲辩耻辞;、&濒诲辩耻辞;财税管理中心&谤诲辩耻辞;。会计核算中心是基础,是业、财一体化建设深化应用的载体,也是其他两个中心资金、税务、成本等专业管理的前置管理环节,从而提高会计信息的相关性和会计监督的针对性。其他两个中心,在核算中心工作成果基础上就专业论专业,在管理链条上从各自的专业角度独立发挥作用,形成叁个中心职能上相互独立、工作上相互配合、管理上相互牵制的良性机制。
二、以&濒诲辩耻辞;强力清欠回款&谤诲辩耻辞;和&濒诲辩耻辞;规范内部资金秩序&谤诲辩耻辞;为核心,着力化解资金风险。前者为的是强化对回款督导的行政手段,后者为的是健全激发和倒逼工程项目回款主动性的管理机制。
(一)强力推进清欠回款。近叁年,公司的综合回款率达到90%以上,实现了回款与收入的同步增长,实现了&濒诲辩耻辞;接活、干活、回款&谤诲辩耻辞;紧密联系、快速周转的目标。2018年末融资规模较集团配额超额压缩0.86亿元,规模为近七年来最低,回款促进&濒诲辩耻辞;降杠杆&谤诲辩耻辞;工作取得实效。主要做法包括:
1.建立长效机制。2017年,制定并出台了《工程项目清欠管理办法》,引领清欠从阶段性、运动式的工作转变为常态化、规范化、系统化的工作,形成长效工作机制。
2.早启动、持续发力。每年从6月或7月开始启动清欠工作,随后,每周追踪进展,并在总办会上汇报重点和问题项目情况,每月召开专题会,逐个项目督导指标落实,每年还要进行了两次全面的清欠情况分析,对清欠的督导持续发力。
3. 落实两级责任,强化考核激励。锁定项目经理的第一责任、公司主管领导的连带责任。建立奖罚与回款直接挂钩,多回多奖,超额加奖,上不封顶,并实施 “回款与内部贷款压缩”双考核,未完成内部贷款指标的,奖励减半。十余年来,坚持在每年春节放假的前一天,召开“早餐会”,即时兑现奖励。
4. 加强与相关业务的协同。制度中明确工程清欠管理是以清欠为核心的一系列管理活动,要调动各方面资源服务于清欠工作。我们坚持把清欠与结算、产值、维保、诉讼、封口、债务、贷款等工作紧密联系,确保清欠督导有抓手、能发力。
5. 坚持问题导向。对“结算周期长、内部贷款高、成本压力大、现金流未及时回正、业主资信恶化”等高风险项目,公开量红牌,指定主责领导协调、督办,每周向公司总办会专题汇报,持续施压。
6. 强化清欠台账管理。专人专岗给每个工程建立相关信息全面的清欠台账,做到“每日更新,每周报告,每月分析”。
(二)规范内部资金秩序。严格落实单项工程现金流&濒诲辩耻辞;回正&谤诲辩耻辞;要求,努力实现资金分配公平。
在内部贷款管理方面。我们对内部贷款进行分类管理,细分了&濒诲辩耻辞;无息贷款&谤诲辩耻辞;、&濒诲辩耻辞;启动资金贷款&谤诲辩耻辞;、&濒诲辩耻辞;垫资施工贷款&谤诲辩耻辞;和&濒诲辩耻辞;限制性贷款&谤诲辩耻辞;4类贷款合同,实现对贷款事项的差别化审批、差别化定价。对新开项目的贷款需求,做好贷前核查,一事一议,严肃执行贷款合同。对不合理的历史内部贷款,严格限制新增,结合清欠督促还贷。
在内部资金分配方面。贯彻&濒诲辩耻辞;谁回款、谁用款&谤诲辩耻辞;和&濒诲辩耻辞;五不付&谤诲辩耻辞;原则。实现了全面统收统付,实现了资金审批与业务信息的自动关联,并由工程、项管、财务叁部门协同审批,确保资金使用合规。公平、正向的资金秩序有力呼应和促进了清欠工作开展。(文袄于江)